6 Sigma詳解

6 Sigma詳解
　　也許你確實做得很好，但距 6 Sigma目標卻差得遠。6 Sigma會改變個人行為、企業行為乃至企業文化。
　　讓我們先來看通用電氣（GE）的一組數據：1999年總收入1116.3億美元，比1998年增長11%；1999年利潤為107億美元，比1998年增長15%，保持業務、利潤每年兩位數百分比快速增長。通用電氣取得如此驕人業績的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。
　　讓我們再看一看摩托羅拉公司（Motorola）運作 6 Sigma后的結果：公司平均每年提高生產率12.3%，由于質量缺陷造成的費用消耗減少84%，運作過程中的失誤降低99.7%，節約制造費用超過110億美元。公司平均每年業務、利潤和股票價值增長17%。
　　何為 6 Sigma
　　簡單地說，6 Sigma是一種商業流程，企業通過設計、監視其每日商業活動而顯著提高其底線收益，將資源的浪費降至最少，同時提高顧客滿意度。6 Sigma指導企業做任何事時都能更少犯錯，從填寫采購單到制造產品，在最早可能發生問題時避免質量錯誤。6 Sigma提供有效的方法改造企業流程，從而控制錯誤和廢品的增加。
　　初接觸6 Sigma，有人會認為 6 Sigma沒什么特別之處，與全面質量管理（TQM）無多大區別。6 Sigma部分思想與TQM相似。6 Sigma強調把所有的運作都放在一個過程中進行提高。同時運用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己處于什么水準，提高多少。而TQM強調提高單個不相關的運作流程。TQM強調過程，至于目標的量化指標概念模糊。
　　樹立6 Sigma理念
　　6 Sigma的執行，首先是整個公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的想法。6 Sigma會改變個人行為，企業行為乃至企業文化。
　　大多數企業處于 4 Sigma水平，質量成本達銷售額的15%－25%。而達到5 Sigma水準的質量成本為銷售額的5%－15%。如達到 6 Sigma，質量成本則小于銷售額的1%。因此 6 Sigma的理念中，Sigma水準越高，質量成本越低。
　　6 Sigma的質量定義為顧客和供應者從商業關系各個角度共同認知的價值理念。對于顧客，該價值理念意味著用盡可能低的價格買到高質量產品；對于供應者，則意味著提供顧客期望水準產品的同時獲得最大可能的利潤。這里的產品不僅包括傳統意義的產品，還可理解為服務、項目或流程。
　　6 Sigma的全面推行要求整個公司從上至下使用同樣的 6 Sigma工具，同樣的 6 Sigma語言。按 6 Sigma設計規劃產品，是 6 Sigma成功的重要起點。傳統觀念設計占價格影響因素的5%，而 6 Sigma理念認為設計占價格影響因素的70%。
　　6 Sigma不僅專注于不斷提高，更注重目標。通過 6 Sigma清楚知道自身水準，改進提高多少，離目標多少。6 Sigma不是一套空談的理論，它尤其注重企業底線收益。讓我們假設一間大企業有1,000個基層單元，每一基層單元運用 6 Sigma每天節約100美元，一年以300天計，該企業一年將節約30,000,000美元。
　　6 Sigma一般執行當年就會見效。執行兩、三年會有明顯效果。6 Sigma水準不是很快迅速達到，需要時間和過程，一般需執行五年方能達到。
　　6 Sigma變革推動者
　　6 Sigma的一大特色是要創建一基礎設施，以確保企業提高績效活動具備必 黑帶 ：為企業中全面推行 6 Sigma的中堅力量。負責具體執行和推廣 6 Sigma。同時肩負培訓綠帶的任務。一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位也為全職 6 Sigma人員。
　　綠帶：為兼職人員。為公司內部推行 6 Sigma眾多底線收益項目的領導者。他們側重于 6 Sigma在每日工作中的應用。他們通常為公司各基層部門的負責人。6 Sigma占其工作的比重可根據實際情況而定。
　　實施三部曲
　　成功的實施要求從以下幾個步驟開始：
　　策略規劃需根據自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數據，做好必要的資金投入。在此階段，高級管理層的直接參與十分重要。那么到底需投入多少資金展開 6 Sigma才合適?一般需投入每年總營業額的0.1-0.2%。此數字并不是一成不變，可根據公司實情作調整。在展開 6 Sigma的第一年，投入比例相對會高一點。
　　招兵買馬階段，通常需花時間選擇好的專業顧問公司，由專業顧問公司來制定 6 Sigma項目人員招募、培訓、推廣計劃。對于如何決定需要多少人做 6 Sigma，一般可以采用如下公式：黑帶總數=公司每年總營業額（美元）÷1000,000；黑帶主管總數=黑帶總數÷10。
在培訓推廣階段，需有切實有效的計劃，全員參與。通用電氣公司行政總裁Jack Welch在 6 Sigma推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經理人發了一封電子郵件，內容為“任何想在未來得到提升的經理人，必須在半年內完成 6 Sigma的培訓。否則將無任何提升機會！”
　　最后，以通用電氣為例：其 6 Sigma過程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。
　　界定：確定顧客對于質量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業過程。確認誰是顧客？顧客對產品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。
　　度量：測量自身所含核心業務流程運作的有效性。開發流程數據收集計劃。通過大量資源數據的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調查結果發現不足。
　　分析：為？改進分析收集數據和流程圖？，決定造成缺陷的根本原因。確認目前運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。
　　改進：通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。使用技術和培訓創新改革方案。開發和展開執行計劃。
　　控制：控制改進，保持新的水準。預防重走“老路”。監視計劃的開發、執行和文件化。通過系統和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。
　　實施 6 Sigma可以降低成本，提高生產率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業文化，促進產品和服務的拓展等。
　　事實證明 6 Sigma不僅適合于制造型企業，也適合于金融、服務、貿易型企業。當然 6 Sigma不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業，對于小型企業不一定適用，但可以作為有益參考。
需的資源。一般 6 Sigma的成員組成如下：
　　倡(chang)導(dao)者（Champion） :一般(ban)由企業高(gao)級管(guan)理層組(zu)成。通常由行(xing)政總(zong)裁、總(zong)裁、副(fu)總(zong)裁組(zu)成。大多數為兼職。一般(ban)會設一到兩位副(fu)總(zong)裁全(quan)職負責(ze)6 Sigma推(tui)行(xing)。主要(yao)職責(ze)為調動公司各項資源，支(zhi)持(chi)和(he)確認(ren) 6 Sigma全(quan)面(mian)推(tui)行(xing)，決定“該做什么？”，確保按(an)時(shi)、按(an)質(zhi)完成既定財(cai)務(wu)目(mu)標，管(guan)理、領導(dao)黑(hei)帶(dai)主管(guan)（Master Black Belt）和(he)黑(hei)帶(dai)（Black Belt）。