6 sigma 管理與供應鏈

6 sigma 管理與供應鏈
　　Sigma(中文譯名西格瑪)在統計學上是指標準差，6 sigma即意為6倍標準差，在質量上表示每百萬個產品的不良品率少于3.4。但是6 sigma管理不僅僅是指產品質量，而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法。
　　在整個企業流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業來說是一個很高的目標。
　　6 sigma管理的起源進入20世紀90年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業必須提高產品質量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產率12.3％，因質量缺陷造成的損失減少了84％。摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。
　　不過，讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式后，每年產生的效益呈加速度遞增。其中，節省的成本額1997年為3億美元、1998年為7.5億美元、1999年為15億美元;利潤率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE總裁韋爾奇因此說:“6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。”
　　6 sigma管理向供應鏈的延伸盡管6 sigma更多的是與提高企業內部制造水平和產品質量相關聯，而當今世界最著名的企業現已紛紛開始把6 sigma用于改善自身所處的供應鏈，理順整體物流通道。一些已運用6 sigma的企業所在的供應鏈普遍呈現出更為穩定的作業表現，其中有的還因此消減了上千萬元的供應鏈運營成本。當6 sigma管理向供應鏈延伸后，無論是企業還是客戶都會很快地體驗到它所帶來的魅力。
　　——數據更精確。當企業用6 sigma系統管理作業質量時，企業對作業的缺陷是以百萬次工作中發生的誤差次數來進行衡量的。這時企業對客戶的承諾不再用98％、99％等準確率的百分數進行表述，而是對客戶講我們可以在長期的業務操作中出現的誤差少于幾次，是用具體的數據來表示企業的服務質量。
　　——標準更具體。企業所達到的服務質量是否夠水準是由客戶決定的。因此，企業必須從客戶的角度出發考慮采用什么方法來度量服務質量。在采用6 sigma之前，企業通常會對外介紹說:“我們的定單處理準確率是99.5%，分揀準確率是98.7% ……”看起來企業的每項作業表現都不錯，但是客戶最終所感受到的服務質量是要貫穿整個流程的，是單項作業質量標準的累積。這樣經過若干次的累積，企業的服務表現就會大打折扣了。而采用6 sigma系統管理作業流程，每百萬個產品的不良品率少于3.4，使質量標準更具體。
　　——供應鏈管理需要6 sigma。現代企業的生存之道在于增強企業競爭力，而在市場競爭趨于供應鏈之間的較量時，企業的生存就又有賴于整個鏈條競爭力的不斷提高。不論是單個企業，還是一條供應鏈，其競爭力的增強最終是通過產品競爭力的增強來體現的，而產品競爭力取決于產品的質量和成本。
　　有效地實行6 sigma管理就會從根本上保證產品質量和成本目標的實現，而且伴隨著應用程度的深入，產品競爭能力還會持續地提高。由此可以看出，供應鏈上的6 sigma管理會對鏈條上的每一個企業（進而對整個供應鏈）的競爭力提升發揮巨大的作用。
　　所以，供應鏈管理需要6 sigma。6 sigma管理的實施6 sigma管理是一個不斷改善的過程。在其標準下，企業永不間斷地尋求質量的提高和質量的穩定，而沒有終點。在這個過程中，企業要借助于不同的輔助分析工具使6 sigma的實施更有效果。總體而言，6 sigma管理是系統工程，有兩個條件不能缺少。一是團隊合作。6 sigma管理需要跨部門（跨企業）的協調工作，特別要注意的是，在這個協調團隊中一定要包括一線的工作人員。
　　質量的最終提高必然涉及各個部門乃至供應鏈上各個企業每一環節的工作表現。這就要求實施單位跨部門（跨企業）的聯合團隊共同發現問題、評估問題、解決問題。而由于一線人員帶給我們的是最直接、最現實的問題，他們參與質量工作并與扁平化組織緊密聯系，是團隊合作不可或缺的。
　　二是領導層的參與支持。與ISO9000質量體系的實施一樣，6 sigma必須得到高層領導的支持和參與。否則，6 sigma管理計劃將無法取得效果。6 sigma管理的實施必然涉及許多工作流程的調整、工作習慣的改變，要牽涉到個人既得利益，因而具體實施過程會遇到較大阻力。此外，實施6 sigma會有一定的費用支出，而它的作用體現也不會有立竿見影的效果。這就容易使執行工作遇到質疑，如果沒有領導層的堅定支持并參與其中，6 sigma的實施、貫徹是很難實現的。
　　6 sigma的具體實施有7個步驟:
　　（1）找問題。即把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制訂時間表跟進。
　　（2）研究現時生產方法，收集現時生產方法的數據，并作整理。
　　（3）找出原因。集合有經驗的員工，利用科學方法找出每一個可能發生問題的原因。
　　（4）計劃及制定解決方法。依靠有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。
　　（5）檢查效果。通過數據收集、分析,檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。
　　（6）把有效方法制度化。當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
　　（7）總結成效并發展新目標。當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其他問題的方案。
　　供應鏈應用6 sigma管理應注意的幾個問題6 sigma是一種新興的管理理論，國內企業運用時應注意以下幾點:
　　一是使用流程圖來確定供應鏈上各企業相互之間的影響。使每一個企業都明確地知道自身的作業流程是如何影響合作伙伴的。
　　二是要樹立責任感。供應鏈的主導者要擔負起更多實施6 sigma的責任，為合作伙伴提供它們自身現在作業表現的反饋。同時，供應鏈上的其他企業也要積極融入到管理活動中去，充分了解企業間相互銜接時，自身作業表現不佳所將引起的后果，承擔起自己應付的責任。
　　三是供應鏈主導企業要對合作伙伴進行6 sigma的培訓。特別是對關鍵的合作者進行重點幫扶工作，派駐專門人員教會他們如何以6 sigma標準進行過程的控制。
　　四是注意采(cai)用新技(ji)術(shu)幫助流程調整，理順管(guan)理工(gong)作。新技(ji)術(shu)的(de)應用往往會對我們工(gong)作中(zhong)遇到(dao)(dao)的(de)難題給(gei)出恰(qia)當的(de)解(jie)答。而在整個供(gong)應鏈上實施6 sigma會遇到(dao)(dao)很多(duo)復雜的(de)問題，關注新技(ji)術(shu)、應用新技(ji)術(shu)會對計劃(hua)的(de)有(you)效(xiao)實施大(da)有(you)裨益。